A lap jelenlegi, 2013. február 2., 09:56-kori változata

Forrás

[1]

A tervezett alkalmazás/megoldás címe

Egy szervezet munkatársai közül kinek jár az általános alapbéremelésen felül kiosztható differenciáló bérkeretből?

A feladat előtörténete

A Társaság a szakszervezetekkel egyetértésben 2013. január 1-jei hatállyal alapbérfejlesztést hajt végre az alábbiak szerint: 1. A teljes és a részmunkaidős, valamint a nyugdíjas munkavállalók átlagosan 3,0 %-os általános alapbérfejlesztésben részesülnek. 2. 0,5% differenciáló béremelés központi keretből, vezérigazgatói döntés alapján. Az egyik szervezet vezetője a HR segítségét kéri a differenciáló bérkeret fentiekben leírtak szerinti szétosztásában. HR-esként ezt a támogatást a munkatársak összehasonlításával, hasonlóságelemzés segítségével kívánom megadni a vezetőnek.

A feladat megoldás jelenlegi helyzete és ennek értékelése

A jelenlegi gyakorlat szerint az a munkatárs részesülhet a differenciáló béremelésből, akinek a teljesítménye kiemelkedő és/vagy kulcspozícióban van és megtartásához szükséges a béremelés. Felzárkóztatásra is adható, ha a munkatárs egyéni teljesítménye jó. A társaságnál bevezetett munkaköri magatartásértékelő rendszer az, ami jelenleg támpontként szolgálhat a béremeléseknél, ahol viszont nagyon gyakran a vezető szubjektív elvárásai, értékítélete érvényesül. Értékelési csapdák alakulhatnak ki. Például: - Az értékelő nem szeret bizonyos tulajdonságokat, ezért a beosztott egész teljesítményét negatívan minősítheti. - Amikor az értékelők vonakodnak kimagaslóan magas, vagy alacsony értéket adni. - Hosszú idő elteltével az értékelt személy kiemelkedően jó/rossz teljesítménye határozza meg a róla kialakuló általános képet. - Az értékelttel szembeni szimpátia, vagy ellenszenv tudat alatt befolyásolhatják az értékelés végeredményét.

Az 5 munkatárs közül én a „B” munkatársat javasolnám felterjeszteni differenciáló béremelésre, mivel az összjövedelemre vonatkozó bérpiaci medián alapján az látható, hogy az ő bére jóval alacsonyabb az átlagnál, teljesítményét tekintve viszont az jól teljesítők közé tartozik.

A tervezett megoldás adatvagyonának bemutatása (ANYAG)

A HR-es téma jellegéből adódóan, a vizsgált munkatársak anonimitását megőrizve fiktív megnevezéseket használtam munkám során.

Objektumok (sorok)

- „A” munkatárs - „B” munkatárs - „C” munkatárs - „D” munkatárs - „E” munkatárs

Attribútumok (X, Y oszlopok)

X1 - Értékelés szerinti teljesítménye (mértékegység: pont): irány 0, vagyis minél nagyobb a pontszám, jobb eredményt ért el a munkaköri magatartás értékelése során az adott munkatárs, annál értékesebb munkaerő a szervezet számára, így magasabb besorolási bér illeti meg. X2 - Felmérés szerinti fizetési átlaga (mértékegység: %): az irány 0, vagyis minél nagyobb a %, annál magasabb a munkatárs besorolási bére a mediánhoz képest (ennek oka lehet egy kinevezés visszavonása, ami nem járt bérmegvonással, vagy egy beépített csoportvezetői pótlék). X3 - Iskolai végzettsége (mértékegység: kód): az irány 1, vagyis minél kisebb kódszám tartozik az adott munkatárshoz, annál magasabb az iskolai végzettsége, így a tudása is nagyobb az adott szakmában, mely alapján feltételezhető, hogy munkáját magasabb szinten tudja ellátni, így magasabb besorolási bér illeti meg. Y - Besorolási bére (mértékegység: Ft/hó): az adott munkatárs besorolási bére, melyet Y tényezőként kívánok elemezni.

A feladat által érintett célcsoportok

A Társaság szervezeti egységeinek vezetői, valamint a HR szervezet munkatársai, akik egyaránt profitálhatnak egy ilyen elemzési módszer alkalmazásával, nem csak a béremelés kapcsán, hanem egyéb más HR-t érintő kérdésekben. Például munkaerő kiválasztása, kompenzáció, képzés/fejlesztés, vezetői utánpótlás, karriertervezés területeken.

A feladat megválaszolása kapcsán várható hasznosság

Egy társaságnál tudni kell, hogy egy szervezet munkatársai közül kik nyújtják a legjobb teljesítményt, az eredmények alapján a vezető el tudja dönteni, hogy kire érdemes odafigyelnie és kit kellene ösztönöznie. A differenciálás fő szempontja az egyéni teljesítmény figyelembevétele, de törekedni kell az egyes szervezeti egységeknél esetleg meglévő béraránytalanságok feloldására is, valamint egy igazságosabb A rendszer segíthet abban, hogy a vezetők a kiemelkedő teljesítményű és/vagy kulcspozícióban lévő (a vállalat működése szempontjából meghatározó) munkatársak megtartásához szükséges béremelést tudjanak meghatározni, nem félre téve ezzel azt a megtakarítható költséget, amennyibe egy ilyen munkatárs elvesztése, majd pótlása egyébként kerülne. Véleményem szerint egy igazságos bérezési rendszer kialakításával, a teljesítménnyel arányos bérek meghatározásával a szervezeten belül megfelelő elégedettséget érhetünk el, ami a Társaság eredményeiben is megmutatkozhat.

A fent leírtak érdekében, szeretném kimutatni, hogy az alább felvázolt 3 lehetőség közül, melyik elemzés erre a legköltséghatékonyabb módszer:

1. A szervezet HR kontrolling munkatársa által elvégzett elemzés költségei:

elemzést végző munkatárs havi bére (járulékkal): 600.000 Ft/hó (ebből óradíja: 3.450 Ft/ó)

adatgyűjtésre, adatrögzítésre felhasznált idő: 5 óra

5 fő elemzésére felhasznált idő: 10 óra

költség összesen: 51.750 Ft

2. Hasonlóságelemzés költségei:

elemzést végző munkatárs havi bére (járulékkal): 600.000 Ft/hó (ebből óradíja: 3.450 Ft/ó)

adatgyűjtésre, adatrögzítésre felhasznált idő: 5 óra

program használatának díja: ingyenes

eredmények kiértékelése: 5 óra

költség összese: 34.500 Ft

3. Esetleges külső tanácsadó cég igénybevételének költségei:

1 fő átvilágítása: 20.000 Ft/fő

költség összesen: 100.000 Ft

Az eredmények alapján megállapítható, hogy a 3 felvázolt elemzési módszer közül, a tanult hasonlóságelemzéses módszer a legolcsóbb, mely objektívan tudja alátámasztani a döntésünket (ami egy fontos érv lehet egy béremelés megítélésénél). Továbbiakban azt gondolom, hogy az sem egy elhanyagolandó szempont, hogy a Társaság egy ilyen innováció bevezetésével, milyen előnyökhöz juthat, bármely döntést igénylő folyamatánál, megspórolva ezzel sok-sok munkaórát és költséget. Piaci értékkülönbözetet/hasznosságot a döntés és a differenciáló bér odaítélése pillanatában véleményem szerint nem tudunk megállapítani, hisz a differenciálásra kiválasztott munkatárs motivációja csak hosszabb távon mérhető/számszerűsíthető (például egy következő béremelést megelőző munkaköri magatartás értékelés kapcsán).

A módszer alkalmazásának hasznossága abban rejlik, hogy ha elkészítjük az inverz számítást (a direkt számítás irányainak ellentettjével futott elemzést), akkor ennek eredménye alapján könnyen meg tudjuk határozni a választás hitelességét, ami a többi módszer esetében nem kimutatható. Pedig ez egy fontos dolog, hisz egy nem hiteles döntést követően a Társaság komoly veszteségeket szenvedhet mind erkölcsi, mind gazdasági téren. Ha el szeretnénk kerülni ezeket a hiteltelen elemzési eredményeket, akkor ezt ennek a módszernek az alkalmazásával kerülhetjük el, mivel ez a módszer az objektivitásra törekszik.

A saját megoldás bemutatása (MÓDSZER)

1. A munkaköri magatartásértékelésben szereplő kompetenciára kapott pontszámok kiátlagolása. 2. Alapadatok tábla összeállítása. Objektumok (munkatársak) és attribútomok (munkatársak értékelés szerinti teljesítménye, felmérés szerinti fizetési átlaga, iskolai végzettsége, besorolási bére). 3. Pivot tábla elkészítése, kimutatás varázsló segítségével. 4. Rangsor tábla előállítása az elkészített kimutatásból, sorszám függvénnyel. 5. A rangsor tábla az alapján lefutattam a COCO online standard táblázatot. 6. Eredmények kiértékelése HA függvény segítségével.

Az eredmények értelmezése (EREDMÉNY)

Az elemzés értelmezése alapján azt állapítható meg, hogy a „D” munkatárs az, aki felterjeszthető differenciáló béremelésre az adott szervezetnél.

Ajánlások megfogalmazása (KÖVETKEZTETÉS)

Az eredményből visszavezetve azt tapasztalom, hogy az eredményt nagymértékben befolyásolja, hogy ki milyen értékelést kapott a munkaköri értékelése alapján. Ennek alapján azt gondolom, hogy a teljesítményt minden munkatársnál mérni és értékelni kell, annak érdekében, hogy visszajelezhető legyen számára munkájának minősége, ezzel növelve a motivációját, ami pedig egyértelműen elégedettséghez vezet. Továbbá a kapott eredmények felhasználhatók az utánpótlás tervezésnél (karriertervezés eszköze is lehet), képzési/fejlesztési igények megfogalmazásánál. Megmutathatja a munkatársaknak, hogy a szervezet mit vár el tőlük, és nem utolsó sorban a feladatom során is bebizonyítottan a bérek megállapításának is alapja lehet.

Az információ többletérték lehetőségének levezetése (VITA)

Feladatomban a többletértéket csak megbecsülni tudom forintban:

Döntés a szervezet HR kontrolling munkatársa által elvégzett elemzése alapján: költség összesen: 51.750 Ft „B” munkatárs kiválasztása esetén, „D” munkatárs elvesztésének költségvonzata (toborzás kiválasztás költsége, orientációs költségek, orvosi alkalmassági vizsgálat költségei): 350.000 Ft összköltség: 401.750 Ft

Döntés a hasonlóságelemzés által elvégzett elemzés alapján: költség összese: 34.500 Ft „B” munkatárs kiválasztása esetén, „D” munkatárs elvesztésének költségvonzata (toborzás kiválasztás költsége, orientációs költségek, orvosi alkalmassági vizsgálat költségei): 350.000 Ft összköltség: 384.500 Ft

Döntés egy külső tanácsadó cég eredményi alapján: költség összesen: 100.000 Ft „E” munkatárs kiválasztása esetén, „D” munkatárs elvesztésének költségvonzata (toborzás kiválasztás költsége, orientációs költségek, orvosi alkalmassági vizsgálat költségei): 350.000 Ft összköltség: 450.000 Ft

Mind 3 esetben egy olyan kockázatot feltételezve, hogy a differenciáló béremelésre kijelölt munkatárs helyett, egy másik jól teljesítő munkatárs elvesztésének és pótlásának milyen költségvonzatai vannak, az mutatható ki, hogy: - összehasonlítva a HR kontrolling által támogatott döntést a COCO módszerrel 17.250 Ft-ot takarítható meg, - összehasonlítva a tanácsadó által javasolt döntést a COCO módszerrel 65.500 Ft-ot takarítható meg.

Összességében tehát a fentiek is azt igazolják a módszert érdemes alkalmazni, így mindenképpen ajánlani fogom hasonlóságelemzést, melynek segítségével sikerült a szervezeti egység vezetőjének döntését objektív adatokkal megtámogatni, félretéve így a torzító szubjektív megítéléseket.

Természetesen nem tudom 100 %-osan azt állítani, hogy a módszer levezetése előtti döntés nem állná meg a helyét, hisz azt gondolom, hogy „B” munkatárs is jó teljesítményű, bére viszont messze nem éri el az átlagot, diplomás, így mindenképpen megítélhető lenne neki egy kis differenciálás. „D” munkatársat pedig mind a teljesítménye, mind az iskolai végzettsége alapján egy esetleges szervezetfejlesztés kapcsán hozzájutathatnánk egy csoportvezetői kinevezéshez, ezzel motiválva őt is arra, hogy továbbra is átlag feletti munkatárs maradjon.

Ha ezt a szempontot követem, akkor viszont másik oldalról „D” munkatárs melletti döntés is maximálisan megállja a helyét, hisz azzal, hogy őt motiváljuk, még egy lépcsőt ugorhat a teljesítménye, elérve így a kiemelkedő szintet. Ez esetben „B” munkatárs ugyan anyagi elismerésben nem részesül, de véleményem szerint bízhatunk lojalitásában (28 éve a Társaságnál dolgozik), nem fogjuk őt elveszíteni, viszont bízhatunk benne, hogy jó példa lesz számra „D” munkatárs „jutalmazása” és törekedni fog a jónál még jobb teljesítményre.

Lépcsős függvény átforgatása szakértői rendszerként értelmezhető táblázatba

Kapcsolódó, ill. konkurens megoldások, dokumentumok

nyilatkozat és kitöltési segédlet