A lap jelenlegi, 2015. március 29., 22:02-kori változata

Ez a szócikk egy kísérlet része: https://miau.gau.hu/mediawiki/index.php?title=Csoportmunka_projekt

Humán-Erőforrás-Menedzsment-Rendszer - 4. csoport

Történeti modul

Humán erőforrás fogalma: Humán erőforrás menedzsment (EEM) a menedzsment azon része, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik annak érdekében, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását, a szervezeti és az egyéni célok megvalósítását. Célja szervezeti hatékonyság biztosítása úgy, hogy segíti a szervezetet a céljainak megvalósításában, biztosítja a jól képzett, jól motivált alkalmazottakat, hatékonyan alkalmazza a munkaerő szaktudását és képességeit. Továbbá biztosítja az alkalmazottak elégedettségét, a munkaéletük minőségét és önmegvalósítását. Közvetíti a személyzeti irányelveket az alkalmazottak felé. Biztosítja minőség fenntartását és fejlesztését.

Tudományos áttekintése a történelemben

Taylor Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása során több tudóst is meg kell említeni. Köztük Taylort, aki szerint vizsgálatokkal lehet megállapítani, hogy kinek milyen feladatot kell ellátnia egy adott munkacsoporton belül. Taylorizmus alapelvei:

- munkatevékenység elemzése,

- betanítás,

- együttműködés

Taylor azt vallotta, hogy a megfelelő teljesítmény eléréséhez ki kell dolgozni a legjobb módszert, melyet az adott ember elvégez. Mindenkinek a saját feladatával kell foglalkozni. A csoport munkát elvetette, az egyén alkalmazásában hitt. A bérezést pedig teljesítményi alapon kell kidolgozni. Ezáltal vállalat hierarchikus felépítésében mindenkinek megvan a helye (vezető, munkás). Ő vezette be a pályaalkalmasság fogalmát.

A Taylor által kidolgozott rendszer négy lépése:

a.A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát).

b.Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket.

c.Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet „normaidejét”.

d.Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljuk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását.

Fayol Fayol felismerte a vezetés szükségességét. Taylor elsősorban a munkahelyi szintű vezetést vizsgálta, Fayol a szervezetet, mint egészt vizsgálta. Meghatározta a vezetők legfontosabb feladatait (tervezés, szervezés,közvetlen irányítás, koordinálás és az ellenőrzés)

Fayol szerint a vezetés alapelvei: -A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő.

-A hatáskör és felelősség azt jelenti, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti.

-A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv.

-A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást.

-A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását.

-A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.

-Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz.

-A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges.

-A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározása.

-Rend nélkül nincs szervezet.

Emberi kapcsolatok'

Mayo Mayo szerint szervezetben szerepek és normák alakulnak ki, amelyek eltérhetnek a hivatalos előírásoktól. Csoport munkában gondolkodott. Az egyéneket nem csak pénzzel lehet motiválni. Fontos tényező a környezet is.A munkások teljesítménye összefügg a megelégedettségükkel. Továbbá fontos a kommunikáció.

McGregor X és Y elmélete

X elmélet

-Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben, és ha lehet, kerüli azt. A vezetésnek ezt kényszerítő eszközökkel kell ellensúlyozni.

-A legtöbb embert irányítani és ellenőrizni kell, hogy megfelelően dolgozzon. Az engedékenység és a jó szándék nem vezet eredményre, csak a kényszer és a szigorú ellenőrzés.

-A legtöbb ember csak a pénzért, illetve az elbocsátástól való félelem miatt hajlandó dolgozni.

-Az átlagember nem szívesen vállal felelősséget, szereti, ha irányítják. Kicsi az ambíciója, mindenekelőtt biztonságot akar.

-A munkás leginkább csak a lógásban leleményes.

Y elmélet

-Az átlagember számára természetes és kívánatos a munkavégzéssel járó szellemi és fizikai erőfeszítés.

-A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. A belső elkötelezettség erősebb, mint a külső kényszer.

-Megfelelő feltételek esetén az ember vállalja, sőt keresi a felelősséget.

-Az alkotóképesség legtöbb ember veleszületett sajátossága.

-A munkáltatók az átlagember képességeit csak kismértékben használják ki.

Ontológiai modul

"ez egy" kapcsolattípus

• OWL, TNy, LMS (fajta)

"van neki" kapcsolattípus

• adatbázis
• osztályozási rendszer/információkereső nyelv állománya
• azonosítás
• specifikáció
• predikáció
• egyedesítés
• elnevezés

befoglaló címszavak

• ...

egyenrangú (asszociatív) címszavak

• ...

Történeti ellentmondások és vitatott kijelentések modulja

• ...

Az általánosan használt terminológia az idők során változott: személyzeti (personnel), ipari kapcsolatok (industrial relations), munkaügyi kapcsolatok (employee relations), végül pedig emberi erőforrás megnevezés vált általánossá a menedzsment emberekkel foglalkozó területének szemléltetésére. Ez az új elnevezés heves vitát váltott ki a tudományterület művelői között. A vita tárgya egyrészt az volt, hogy milyen mértékű és jellegű változások történtek az emberi erőforrás gyakorlatban, másrészt, hogy van-e tartalmi különbség a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment között.

A személyzeti és emberi erőforrás menedzsment közötti tartalmi különbséget illetően Beardwell és Holden (1994) négy pontban támasztják alá véleményüket. (1)Szerintük az emberi erőforrás menedzsment szóhasználat nem átnevezése, hanem újrafogalmazása a személyzeti funkcióknak. Az emberi erőforrás menedzsment különbözik a személyzeti menedzsment gyakorlattól. (2) Az emberi erőforrás menedzsment egy új menedzsment tudományág, mely egyesíti a személyzeti menedzsment és ipari kapcsolatok területét, s így egy szélesebb koncepciót képvisel. (3) Az emberi erőforrás menedzsment egy egyénre irányuló fejlesztési modell, a munkaügyi kapcsolatok szélesebb értelmezése, amely magába foglalja a felhatalmazó és fejlesztő szerepeket. (4) Végül az emberi erőforrás menedzsment stratégiai funkciót tölt be a vállalati üzletpolitika kialakításában. Bratton és Gold (1994) szerint legalább három magyarázata van, hogy a személyzeti menedzsment kifejezést felváltotta az emberi erőforrás menedzsment.

A személyzeti menedzsment inkább a szervezet alkalmazottaira irányította a figyelmet, és „gondoskodott” róluk, míg az emberi erőforrás menedzsment előretekintő (proaktív), a szervezeti menedzsmentbe integrálódott tevékenység. Tehát sokszor még maguk a kutatók sem tudnak egyértelműen állást foglalni az új elnevezés mellett, vagy ellen. Véleményem szerint mindkét oldal érveiben van igazság. Egyrészt igaz, hogy megjelent egy új szemléletmód a személyzeti tevékenységek menedzselése területén. Hangsúlyosabb lett ez a funkció, stratégiai jelentősége is növekedett. Ugyanakkor az is igaz, hogy kevés az olyan szervezet, amelyik emberi erőforrás gyakorlatába integrálni tudta ezt a szemléletet. Sokan csak divatból változtattak nevet, sőt olyan szervezetek is akadnak, ahol még a névváltoztatásra sem fordítottak figyelmet. Ezt támasztja alá Scarpello és társai (1995) megállapítása, miszerint még napjainkban is találkozhatunk a munkaügyi kapcsolatok, személyzeti menedzsment, vagy emberi erőforrás menedzsment kifejezésekkel egyaránt, az alkalmazottakkal kapcsolatos tevékenységeket végző egységek, vagy pozíciók megnevezésénél.

Az emberi erőforrás menedzsment koncepció maga sem egységes elmélet. Jó néhány modell látott napvilágot a 80-as évek végétől, s e modellek két egymástól jól elkülöníthető megközelítést képviselnek, az emberi erőforrás menedzsment puha és kemény irányzatát (Bratton és Gold, 1994), vagy más megfogalmazásban az emberi, illetve erőforrás tényező hangsúlyozását (Sparrow és Hiltrop, 1994). A puha verzióra, vagy emberi oldal kiemelésére a motiváció, elkötelezettség, a kommunikáció és a felvilágosult vezetés jellemző, az emberi erőforrást értéknek, a versenyelőny forrásának tekinti. Ezek közé a modellek közé tartozik Beer és társai által alkotott Harvard modell, Guest modellje valamint Hendry és Pettigrew által kifejlesztett Warwick Business School modell (Bratton és Gold, 1994; Sparrow és Hiltrop, 1994). Ezzel szemben a kemény változat, vagy az erőforrás szerep kiemelése mögött a kiszámítható, mérhető, stratégiai menedzsment megközelítések hangsúlyozása, a munkaerő racionális menedzselésére irányuló koncepció húzódik meg. Ide tartoznak Fombrun, Tichy és Devanna által alkotott michigani illeszkedő modell, vagy ciklus modell, illetve Schuler és Jackson New York modellje.

Természetesen az EEM (és SEEM) jelenlegi elmélete és gyakorlata távolról sem egységes. Már magára az EEM meghatározására is sok definíció létezik: a meghatározások egyik része általánosságban a tevékenységekre, azokra a cselekedetekre koncentrál, amelyek a különböző alrendszerek – például a kiválasztás, kompenzáció, képzés-fejlesztés – működéséhez kapcsolódnak (a definíciók fejlődéséről és csoportosításáról lásd például Legge, 2005). A meghatározások másik csoportja alapján az EEM inkább menedzsment megközelítést, stílust, nézőpontot jellemez, amely tükröződik a rendszerek működésében, semmint a tevékenységek gyűjteményére utal (Pinnington et al., 2007). A definíciók egyértelműen tükrözik, hogy egyes meghatározásokban az EEM eredmény-centrikus (azaz az emberek elkötelezettségére épülve a fenntartható versenyelőnyt célozza), míg más érvelésekben a folyamatra koncentrál, amelyben létrejön és fejlődik a szervezeti tagok által képviselt intellektuális, társadalmi tőke és a vállalat stratégiai célrendszere közötti kapcsolat (Bratton és Gold, 2007). Storey (1987) alapozó terminológiáját használva beszélhetünk az EEM kemény (hard) és puha (soft) változatáról (amelyek természetesen a gyakorlatban nem feltétlenül különülnek el ilyen élesen). Legge (2005) értelmezésében a kemény változatban a hangsúly az emberi erőforrás menedzsmentből az erőforrás menedzsmenten, az erőforrások maximális hasznosításán, az erőforrás szemléleten van. A puha szemlélet fókusza inkább az emberi erőforrás, az emberi tényező fontosságát hangsúlyozza. A kemény és puha EEM, vagy a kettő kombinációja az emberekhez való eltérő hozzáállást tükröz, szervezeten belüli „használatuknak” különböző természetét, minőségét és mértékét jelenti. A kemény EEM (szemléletében az utilitarista instrumentalizmus logikáját megjelenítve) teljesítményközpontú nézőpontot takar, amelyben az EEM tevékenység olyan rendszerek, folyamatok, tevékenységek összessége, amelyek az üzleti stratégiával szoros integrációban és ennek céljait szolgálva működnek. A meghatározó kemény modellek közül kiemelhető a Fombrun és munkatársai által alkotott Michigani iskola stratégiai illeszkedési modellje (Fombrun et al. 1984), illetve Schuler és Jackson New York modellje (Legge, 2005; Bratton és Gold, 2007). Ezekben a keretrendszerekben a munkavállaló egy azok közül az erőforrások közül (mint a termőföld vagy a termelésben használt gépek), amelyet menedzselni kell a stratégia szolgálatában, a maximális megtérülés és haszon érdekében. Az emberek passzívnak kezelt termelési eszközök, amelyekkel kapcsolatosan alapvető fontosságú a mérhetőség, kalkulálhatóság és kontroll. Az EEM rendszerek személytelenek és a költséghatékony működésre koncentrálnak: azaz a lehető legolcsóbban biztosítani az éppen megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerőt, a szervezet igényeinek megfelelően fejlesztve azt. Ebből a szempontból a munkavállalói viszony gazdasági tranzakcióként értelmezendő, amelyet megszüntethetnek, ha már nem kívánatos. A fókusz kimondottan az EEM stratégiai illeszkedésén, a racionalitáson, a 77 kontrollon és a profitabilitáson van (Pinnington et al., 2007:2; Szőts-Kováts, 2006). A kemény EEM gyakorlatra – főleg az amerikai szakirodalomban – elterjedt a teljesítményorientált munkavégzési rendszerek (high performance work systems) elnevezés is, amelyek alapvetően olyan EEM gyakorlatokra koncentrálnak, amelyek közvetlenül (és igazoltan) kapcsolatba hozhatók a pénzügyi eredményességgel (pl. ösztönző bérezés, belső toborzás) (Legge, 2005:19). A puha EEM szemléletében a fejlesztői humanizmusra támaszkodik; az amerikai szakirodalom szóhasználatban elkötelezettségorientált menedzsment (high committment management) elnevezéssel is találkozunk. A puha irányzatban az EEM tevékenység arra koncentrál, hogy a munkavállalók elkötelezettségére, lojalitására alapozva biztosítson a vállalat számára tartós versenyelőnyt. A puha EEM is elkötelezett az üzleti célok teljesítése mellett, de a munkavállalókat nem passzív, hanem aktív, kreatív és fejlődésorientált, a döntések meghozatalára képes és bizalomra érdemes egyéneknek tekinti, akiknek szervezet iránti elkötelezettsége a megfelelő motivációra és kommunikációra épülve, felvilágosult vezetés és leadership alkalmazásával fejleszthető és fenntartható. A szervezeti versenyelőny a munkavállalók kreatív energiájából és a döntésekbe való bevonásukból származik (Pinnington et al., 2007). A puha EEM fontos fókusza a fejlesztés, egyéni szinten az egyéni fejlődési lehetőségek szervezeti kereteinek biztosítása (képzések, munkavégzési rendszer és munkakörülmények megfelelő kialakítása, munkavállalói részvétel), szervezeti szinten pedig a szervezeti kultúra fejlesztése. A puha modellek közül a szakirodalom kiemeli a Harvard többszörös érintett modelljét (Beer et al., 1985), illetve a részben rá épülő Warwick modellt (Hendry és Pettigrew, 1990; Bratton és Gold, 2007).

Definíció-alkotási modul

Humán erőforrás: Humán erőforrás menedzsment (Human resource management, HRM vagy HR) a menedzsment azon része, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik annak érdekében, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását, a szervezeti és az egyéni célok megvalósítását

Szervezet:"a szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja,valamely közös, kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítása a munkamegosztás és a tevékenységi körök megosztása, a tekintély és a felelősséghierarchia alapján” (Schein, 1978.).

Kompetencia: A kompetencia latin eredetű szó,kétféle értelmezési módszer vonatkozik rá, az egyik szerint alkalmasságot, ügyességet jelent, más megközelítésben olyan általános felkészültség, amely tudásra, tapasztalatokra, értékekre, beállítódásra épül.

Motiváció: A motiváció a motívumok (indítékok, tényezők) rendszere, amely együttesen meghatározott cselekvést, viselkedést vált ki. Munkára, tanulásra és más irányokba ösztönző indítékok összessége, rendszere a motiváció.

Felelősség: A felelősség valakiért, vagy valamiért való számadásra való kötelezettséget jelent erkölcsi, esetleg jogi (anyagi) vonatkozásban. Az egyes élethelyzetek, munkakörök, vezetői funkciók megszabják a felelősség konkrét tartalmát és formáit.

Kommunikáció: A kommunikáció az a művelet, amelyben a részvevők között információk – értékek, viselkedési és gondolati minták – átadása, átvétele, cseréje történik különböző jelrendszerek – közvetítő rendszerek útján. Más megfogalmazásban a kommunikáció az a folyamat, amelyben valamilyen üzenet, információ átadása-átvétele, megértése valósul meg.

Munkahely: Minden olyan szabad vagy zárt tér (ideértve a föld alatti létesítményt, a járművet is), ahol munkavégzés céljából vagy azzal összefüggésben munkavállalók tartózkodnak.

Önellenőrző tesztkérdések modul

Történeti modul kérdései

Humán erőforrás

• Kérdés: Igaz-e, hogy a humán erőforrás menedzsment célja kizárólag a szervezeti hatékonyság maximalizálása?

Válasz:Nem.

• Kérdés indoklása: Az EEM összetett fogalom.
• Válaszok indoklása:Azért, mert az egyéni célok és a vállalati célok összehangolása is célja.

Taylor

• Kérdés: Taylor szerint kikhez mérten kell megállapítanunk a "normaidőt" ?

Válasz: Azokhoz képest, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket.

• Kérdés:Az alábbiak közül mi jellemzi leginkább a Taylor-izmust?

A)Csoportmunka B)Munkavállalói érdekérvényesítés C) Kollektív pszichoszomatikus transz D) Munkafolyamatok racionalizálása

Válasz:D.

• Kérdés indoklása: Innováció a munka világában.
• Válaszok indoklása: Taylor jelentősége a tudományos szemléletmód a munkaszervezésben.

Fayol

• Kérdés: Milyen kérdéskört vizsgált Fayol?

Válasz: A szervezetet, mint egység vizsgálta és meghatározta a vezetők legfontosabb feladatait.

• Kérdés: Mik a vezetés alapelvei Fayol szerint?

Válasz: Lásd: Történeti modul

Mayo és Mcgregor

• Kérdés:Igaz-e az, hogy Mayo volt az első személy aki vizsgálatokkal alátámasztotta azt, hogy a teljesítménynövekedés csakis pénz kérdése?

Válasz: Nem, mert szerinte fontos tényezők a kommunikáció a környezet és a megelégedettség, ezek együttesen hatnak a teljesítményre.

• Kérdés: McGregor X és Y elmélete a tudományos munkaszervezéshez kapcsolódik?

Válasz: Nem. Az emberi kapcsolatokhoz soroljuk.

Fogalmak ellenőrzése

• Mit jelent a kompetencia kifejezés?

V: alkalmasságot, ügyességet, felkészültséget és rátermettséget jelent.

• Igaz-e hogy a motiváció cselekvést vált ki?

V:igen

• Melyik jellemző nem illik a szervezet definíciójába? A)Cél B)Hierarchia C)Munkamegosztás D)Technológia

V: D.

Vitatott kérdések modul kérdései

• Ismertesse személyzeti és emberi erőforrás menedzsment közötti különbségeket!

V: lásd Beardwell és Holden 4 pontja.

• Egy mondatban összefoglalva, miből erednek az EEM vitatott kérdései?

V: Több eltérő definíció létezik, melyek mást tartanak lényegesnek az EEM fogalmi meghatározásában.

Felhasznált, ajánlott irodalmak modul

http://old.ektf.hu/~juhasz.istvan/munka_ism/2_az_eem_tortenete.ppt

http://eduline.hu/segedanyagtalalatok/letolt/2655

http://eduline.hu/segedanyagtalalatok/letolt/3846

http://hu.wikipedia.org/wiki/Hum%C3%A1ner%C5%91forr%C3%A1s-menedzsment

http://energetika.13s.hu/pub/msc/epuletgepesz%20msc/Vezet%E9spszichol%F3gia/1/tortenet.pdf

http://www.bdf.hu/oldinformatika/nagy.zsolt/Lists/Hirek/Attachments/11/Menedzsm_1.ppt

http://gyoma.blogger.hu/2014/12/26/az-emberi-kapcsolatok-szellemi-atyja

http://www.hrportal.hu/hr/kompetencia-a-hr-tevekenyseg-gyakorlataban-i-resz-20090216.html

https://portal.agr.unideb.hu/media/A_SZERVEZET_FOGALMA__ERTELMEZESEI_9252.pdf

http://www.hrportal.hu/jelentese/motivacio-20070319.html

http://www.hrportal.hu/jelentese/felelosseg-20070517.html

http://www.hrportal.hu/jelentese/kommunikacio-20070507.html

http://www.hrportal.hu/jelentese/munkahely-20050306.html

http://phd.lib.uni-corvinus.hu/224/1/ujhelyi_maria.pdf

http://phd.lib.uni-corvinus.hu/661/1/Csillag_Sara_dhu.pdf