„Szerkesztő:Hbarbara” változatai közötti eltérés

A lap 2005. november 8., 13:52-kori változata

Történeti modul

Több mint egy évszázados történelemre tekint vissza, melynek során a számvitelen belül fokozatosan kialakult a költségek és teljesítmények tervezéséért, elszámolásáért felelős, a menedzsment információigényét mind jobban kielégítő vezetői számvitel.

• A vezetői számvitel kezdetei:
  • A német vállalat-gazdaságtani iskolának kiemelkedő szerepe volt a számvitel elméleti alapjainak megteremtésében., így a megfelelő mérlegbeszámoló modell, valamint a létrehozott új érték, ill. annak érdekében tett felhasználások , költségek mérését , egységes vállalati számviteli modellbe illesztésében.
  • A 20. század első felének költség számítási módszeréről az amerikai vállalattörténetből kaphatunk képet.

A nagyüzemek vezetői úttörő szerepet játszottak a könyvelésből származó adatok koordinációs, controll célokra való felhasználásában. A közvetlen előállítási költségek számbavételére, ill. a termelékenységi mutatók alkalmazására koncentráltak.

• Felelősség elvű vezetői számvitel:
  • Az 1920-as, 30-as években a növekvő vállalati méretek, diverzifikáció és a területi széttagoltság vezettet a felelősség elvű számvitel kialakulásához. A cél egy irányítási rendszer létrehozása volt, amely lehetővé tette a nagy önállósággal működő egységek összhangba hozását egymással és az összvállalati céllal. Az egységekből felelősségi és elszámolási egységeket hoztak létre.

A II. világháborút követő újjáépítéstől számolják a mai értelemben vett controlling kezdetét.

• Controlling mint vezetési funkció:
  • 1960-as években Robert N. Anthony által kidolgozott elméleti keret. Vezetési funkcióként értelmezett tervezés és kontroll.
  • management control: alapvetően vezetési funkció, melynek legfontosabb tartalmi elemei:

programozás, kerettervezés, végrehajtás, valamint értékelés.

három tervezési és kontroll szint választható el az időtávot, irányultságot és szisztemetikusságot tekintve: stratégiai alkotás, management control, feladat-kontroll

• A stratégia szemlélet megjelenése a controllingban:
  • A 80-as évek közepétől egyre nagyobb teret nyert, hogy a stratégiai irányítás szintjén is szükség van egyfajta controllingra.

A sratégiai kontrolling keretében több egymáshoz is kapcsolódó fejlődési irány alakult ki.

• Stratégiai vezetői számvitel:
  • Eszközei újfajta irányultságot tükröztek:

Az értéklánc szemlélet

Életciklus irányultság

Költségokozók stratégiai szempontú felülvizsgálata

Tevékenység alapú költségszámítás

Folyamatköltség-számítás

Célköltség számítás

• Controlling a stratégiai menedzsment szolgálatában:

A controlling mint a stratégia kialakításának, lefordításának, követésének, ill. a visszacsatolás elvégzésének komplex eszközeként jelenik meg.

• • Balanced Scorecard koncepció: Kiegyensúlyozott szervezeti teljesítmény, ahol a kiegyensúlyozottság az időszakról időszakra elért pénzügyi eredmény vizsgálatán túlmás dimenziókat is bevon: Pl.: Vevők ítélete, működési folyamatok milyensége
  • Értékközpontú vezetés- irányítási koncepció: a szervezetek irányítása során adódó döntési helyzetekben mindig a tulajdonosok számára teremtett (többlet) érték kell, hogy vezéreljen.

• Beyond Budgeting- a hagyományos keretgazdálkodási folyamat modernizálása

1998 óta foglalkoznak a sajátos irányítási modellek vizsgálatával, melynek eredménye, hogy két nagy változtatási területen hat-hat követendő elvet fogalmaztak meg.

• • A vállalatvezetés kérdésköre
  • A teljesítmény kontroll rendszere
  • A stratégia megvalósítása megjelenik a vállalat mindennapjaiban: kultúra, célok, döntések, felelősség szintjén.
  • A tervezés is új értelmet nyer: folytonos reagálás, a versenytársaknál gyorsabban a piacváltozásaira

• A controlling jövője:

A controlling elmélete és gyakorlata ma egymást támogatva, párhuzamosan fejlődik. Folytatódik az üzleti szférán túli terjedése: közszolgálat és non-profit szektor irányába. Az informatika szállította új megoldások folytonos fejlődést tesznek lehetővé és igényelnek. A fokozódó piaci verseny növeli jelentőségét. Gyorsabb, egyszerűbb, olcsóbb, rugalmasabb tervezési és beszámolási rendszerekre van szükség.

• Controlling Magyarországon:

Kialakulása a 80-as évek végétől figyelhető meg, alapvetően a német irányzathoz áll közelebb. Ebbe nagy szerepe volt a magyar származású Horváth Péter professzor munkásságának.

Az óriási vállalati méretek megkívánták az egységek fokozott koordinációját. A jelenleg is működő vállalati kontroll rendszerek többféleképpen jöhettek létre. A szocialista nagyvállalatok átalakításakor a meglévő apparátusra támaszkodtak, mikor – sokszor csak „ átnevezéssel”- létrehozták ezeket az egységeket. Másik módja a külföldi vállalatok, nemzetközi tanácsadócégek révén érkező tudástranszfer. A renszer kialakítása előtt nem történtek meg a szükséges előkészületek, amelyek a hatékony működtetés gátjává váltak. A magyarországi kialakulásban nagy szerepet játszottak a vezetési, számviteli szakértők, akik munkájukkal segítették a külföldi szakirodalomban megjelenő tapasztalatok átvételét. És sokszor tanácsadóként is közreműködtek vállalati átszervezéseknél.

Definíciós Modul

• Controlling alatt a menedzsment és a controller együttműködését értjük. A controlling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelemben) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein .Olyan tevékenységet is magában foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell controlling tevékenységgel, hiszen nekik kell meghatározniuk, hogy milyen költségkeretek mellett milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az elért eredményért a felelősség őket terheli. Éppen ezért ezt a vezetői tevékenységet minden vállalatnál el kell látni, még a kisebb vállalkozásoknál is. A controlleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a controller személyéhez.