Csoportmunka projekt:1.csoport

A Miau Wiki wikiből
Ez a szócikk egy kísérlet része: https://miau.gau.hu/mediawiki/index.php?title=Csoportmunka_projekt

Humán-Erőforrás-Menedzsment-Rendszer - 1. csoport

Történeti modul

  • 1911 - A tudományos munkaszervezés (Frederick Winslow Taylor)

Taylor elvei alapozták meg valójában az emberi erőforrás menedzsment kialakulását. 4 elve bár nem a munkaerő jólétére helyezte a hangsúlyt, hanem a teljesítményük növelésére, még is a taylorizmus gyorsan terjedt USA-ban és Nyugat-Európában is egyaránt. A 4 elv:

1. A kiválasztott tevékenységhez keressük meg a legjobb eljárást.

2. Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt képesek elvégezni a kívánt munkatevékenységeket.

3. Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a normaidőt.

4. Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljunk nyomást rájuk (bérszabályozás, felmondással való fenyegetés), kikényszerítve a normaidő betartását.

  • 1916 - A vezetés tudományos megalapozása (Henri Fayol)

Fayol volt az, aki kidolgozta a vezetéselméletet, majd ezután megfogalmazta a vezetőképzés szükségességét is. „Minél magasabban helyezkedik el valaki a szervezeti hierarchiában, annál lényegbevágóbb a vezetési felkészültsége és kevésbé fontos a szakmai képzettsége. A vezetési felkészültség jelentősége a vállalat méretének nagyságával arányosan nő... stb." Az ő kritikusai úgy vélték, hogy nem fektet kellő hangsúlyt a szervezet és a vezetés mindenütt jelenlévő dinamikájára, amely a változásokat, a fejlődést eredményezi. Azt viszont senki sem vitathatja, hogy a vezetés tudományos vizsgálatát és gyakorlati jelentőségének bizonyítását munkássága alapozta meg és indította el, arra az útra, melyen ma is járunk.

  • 1905-1930 - Pszichotechnika, Munkalélektan (Alfred Binet, Hugo Münsterberg, Walther Moede)

A munkalélektan az első világháború idején kezdett kiteljesedni legelőször. Ekkor stratégiai kérdés volt az, hogy kiket soroznak be katonáknak az USA-ban (és persze máshol is), szóval egy gyorsan alkalmazható módszert kellett kigondolni ahhoz, hogy rájöjjenek, hogy ki melyik poszton lenne a legalkalmasabb a háború során. 1905-ben Binet a gyermekek iskolaérettségét mérő intelligencia tesztét publikálta és ezt tovább gondolva úgy vélték, hogy az intelligencia lesz a legbiztosabb kritérium a katonák alkalmasságának megítélésénél. Erre felbuzdulva készítették el az Alpha Army tesztet. Münsterberg volt a világon az első, aki alkalmassági vizsgálatot dolgozott ki a bostoni villamosvezetők kiválasztásához, melynek folyamatát és módszerét 1912-13-ban publikált. Moede a későbbiekben - a '30-as években - nem csak az alkalmasságvizsgálatokkal foglalatoskodott, hanem ezeknek a beválási esélyeiről is.

  • 1930-1950 - Human Relations (Elton Mayo)

Ez az irányzat az előbbiekben említett taylorizmus egyfajta válaszreakciója volt. Egy textilgyár fluktuációs problémákkal szenvedett, mikor is Mayo-t (a Human Relations "alapítóját") felkérték, hogy menjen oda és próbálja megoldani. A dolgozókkal való beszélgetés után a vezetőknek azt javasolta, hogy vezessék be a pihenőidőt, melynek meglett az eredménye: a 250%-os fluktuáció 5%-ra csökkent le). Eközben folytak a Hawthorne-i vizsgálatok is, ahol több kutatást is elvégeztek a munkásokkal: 1. A világítás fokozásával és csökkentésével szerették volna összefüggésbe hozni a teljesítményt. Mind a tesztcsoportok, mind a kontrollcsoportok eredményessége javult, így nem tudtak konkrét következtetéseket levonni ezekből a vizsgálatokból, csupán annyit, hogy a világításon kívül van egyéb tényező is, mely befolyásolt a munkavállalók teljesítményét. 2. A tesztcsoportot elkülönítették újfent és most a vezetőkkel voltak folyamatos kapcsolatban. Beszélgettek és a munkásnők véleményeit kérdezgették. A kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy a hölgyek teljesítménye azért nőtt - még azután is, miután eredeti helyükre visszahelyezték őket - mert úgy érezték, hogy foglalkoznak velük, úgy érezték, hogy nem csak egy csavarnak érezték magukat a gépezetben. 3. A 14 főből álló férfi munkacsoport nem az elvárt teljesítményt hozta, azaz ekkor regisztrálták az első teljesítmény visszatartást. Ezen kísérletek legfontosabb tanulsága az volt, hogy a dolgozók csoportokat alkotnak, mely csoportok megállapították a csoportviszonyokat, a csoporton belüli státuszokat és a többiek elvárását is. Ezek a kapcsolatviszonyok meghatározták az egyének csoporton belüli viselkedését is. Munkájukat egymásnak ellenőrzték azért, hogy elébe menjek a vezetők általi beavatkozásoknak. Tehát elmondható az, hogy ezek a csoportok sokkal erősebben érvényesültek a munkahelyeken, mint maga a vállalat vezetése. [1]

  • Peretti-féle periodizálása az EEM-nek:
    • II. VH.-1950 - Personnel Administration korszaka

Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el.

    • 1960-as évek - Personnel Management korszaka

A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.

    • 1970-es évek - Human Resource Management korszaka

Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi,személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával.

    • 1980-as évek - Strategic Human Resouce Management korszaka

Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás-gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik.Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi-kapcsolatok a participatív vezetés kerül.

    • 1990-es évek - International Human Resource Management korszaka

Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. A nemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. [2]

  • Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata:
    • Human Resource Development

Emberi erőforrások fejlesztésével és a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul. Fő célja a teljesítményjavulás.

    • Organization Development

Magatartástudományi szervezetfejlesztéssel, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek közötti viszonyokkal.

    • Human Resource Management

Ez az előző kettőnek az összefonódása.

    • Strategic Human Resource Management

Négy fő célja van: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség.

    • International Human Resouce Management

Fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt. [3]

Ontológiai modul

"ez egy" kapcsolattípus

E-HR, HR szoftver: [4]

    • JDolBer
    • PERBITviews
    • OPUS
    • ORACLE
    • Nexon

"van neki" kapcsolattípus

  • Humánerőforrás menedzsment tevékenységei, funkciói/eszközei:
    • emberi erőforrás tervezés,
    • munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás),
    • munkakör-értékelés,
    • ösztönzés (bérezés, jutalmazások),
    • munkaerő-ellátás (erőforrás-biztosítás),
    • teljesítményértékelés,
    • emberi erőforrás-fejlesztés,
    • munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés,
    • változásmenedzselés – kultúraváltás,
    • kommunikáció,
    • EE információs rendszer. [5]
  • stratégiája
  • célja
  • hatékonysága

befoglaló címszavak

  • Vállalatirányítási rendszer (ERP)
  • SAP
  • MIS
  • KMS

egyenrangú (asszociatív) címszavak

  • Munkavállalói kapcsolat-menedzsment
  • HR információs rendszer
  • Személyügyi információs rendszer

Történeti ellentmondások és vitatott kijelentések modulja

  • A legalapvetőbb különbség Taylor és Mayo elgondolásában található: míg Taylor csupán a hatékony termelésre helyezte a hangsúlyt az emberi érzelmek és érdekek figyelembe vétele nélkül, míg Mayo és kutatótársai arra helyezték a hangsúlyt, hogy az emberek, mint munkavállalók, mint érző lények figyelembe vételével próbálták kideríteni, hogy mi teheti őket hatékonyabbá a munkavégzés során.

Definíció-alkotási modul

  • A humán erőforrás menedzsment rendszer a szervezeti funkciók azon része, melynek alapvető erőforrása az ember. Célja a munkavállalók tudásának, ismeretének és teljesítőképességének hatékony integrálása a vállalati folyamatokba és felhasználása a szervezeti célok elérése érdekében.

Önellenőrző tesztkérdések modul

1. elem

  • Állítás: Egy vállalat emberi erőforrása csak pozitív hasznot, profitot termel a szervezetnek.
  • Válasz: Hamis
  • Kérdés indoklása: Az emberi erőforrás a szervezet többi erőforrásától eltérő.
  • Válaszok indoklása:Hamis, mert az emberi erőforrás speciális jellege miatt a szervezetnek költségvonzata is keletkezik a munkavállalók után (bérköltség, képzési költség, stb.).

2. elem

  • Kérdés: Melyik számítógépes program nem HR-szoftver?
  • Válasz: PERBIT
  • Válasz: Oracle
  • Válasz: SPSS
  • Kérdés indoklása: A HR-szoftverek biztos tudásának ellenőrzésére szolgál
  • Válaszok indoklása: Az SPSS előrejelző elemzési szoftver

3. elem

  • Állítás: A 'Humane Resource Management' az Organization Development és a Strategic Human Resource Management összefonódása.
  • Válasz: Hamis.
  • Válaszok indoklása: A HRM a Human Resource Development és az Organization Development összefonódása.

4. elem

  • Kérdés: Az alábbi célok közül melyik tartozik a Strategic Human Resource Managementhez?
  • Válasz: Teljesítmény javulás
  • Válasz: Nemzetköziesedés követése
  • válasz: Integráció
  • Válasz indoklása: A másik két cél további két folyamathoz kapcsolódik.

Felhasznált, ajánlott irodalmak modul