Példa:Jövőkutatás:Online vita II.
Gáspár Judit judit.gaspar@uni-corvinus.hu
Jövő a jelenben Bevezetés az előretekintés – foresight – módszertanába
Bevezetés
Előretekintés, betekintés, megtekintés, kitekintés; előrelátás, meglátás, kilátás, csak néhány asszociáció a magyar nyelvből, melyek a foresight angol kifejezés, módszer és szemlélet kapcsán eszembe jutottak. A spanyol nyelv a „prospectiva” szót használja a fogalom megnevezésére.. A hazai gyakorlatban az előretekintés és az előrelátás látszik meghonosodni, az angol foresight átvétele mellett . De mit is takar ez az elnevezés? A fogalom egységes definiálása nem egyszerű feladat, csak néhány az értelmezések széles skálájából: lehet a döntéseket előkészítő „eszköz”, a kormányzati politikát legitimáló program, regionális problémákat feltáró nagycsoportos módszer, vagy akár „önállósuló” tudományterület.
Következzen két példa a fogalom gyakorlati alkalmazásának illusztrálására. Magyarországon 1997-ben indítottak Technológiai Előretekintési Programot azzal a céllal, hogy feltárják: miképp lehetne az ország versenyképességét és a lakosság jólétét javítani. Akadémikusokat, vállaltvezetőket, politikusokat ültettek egymás mellé és tematizált (mint például egészségügy, oktatás) szemináriumokon vitatták meg az ország aktuális helyzetét. A cél például az volt, hogy lehetséges és vágyott jövőképeket fogalmazzanak meg, valamint hálózatokat építsenek egymás között a hosszabb távú együttműködés reményében. A program során néhány javaslat beépült egyes minisztériumi rendeletekbe, illetve az itt született kapcsolatok mentén egyetemek és vállalatok között jött létre hosszabb távú együttműködés. (Havas [2003a]). Ezt a közel 4 éves folyamatot nevezték előretekintési programnak.
Vállalatokban is működnek előrejelzési programok, ahol az érintettek bevonásával formálódik a jövőkép, illetve váratlan és előre nem jelezhető eseményekre készülnek fel. Például a DaimlerChrysler A.G. légiközlekedési divíziója már a 1990-es évek elejétől egy foresight program keretében „készült” arra, hogy „mi lenne, ha” például terrortámadás érné a légiközlekedést. (Mendonça et al. [2004]) A vállalati foresight számos szálon kapcsolódik a szervezeti tanulás és a felelős vállalat koncepciójához. A tanulmányban – a fogalom értelmezésének dilemmái után – a foresight programokat az irányultságuk szerint mutatom be, úgymint az egyéni előrelátást központjába helyező felsővezetői előretekintést; a vállalatokban működő foresight tevékenységet; és a nemzeti vagy regionális szinten elindított programokat.
Az értelmezés nehézségeiről
A foresight definíciók összegyűjtése a „Király új ruhája” című történetet juttatta eszembe, ahol a szabómesterek hosszas és aprólékos munkával varrták meg a király új ruháját, s mint ismeretes, a díszfelvonuláson a dicsőítő tömegből egy kisfiú felkiáltott: „A királyon nincsen ruha!” A foresight módszerek újdonságértékét ugyanis sokan vitatják. A foresight „kitalálói” – legyenek akár az angliai Manchesterben, vagy ausztrál jövőkutatók – számos szervezet és intézet közreműködésével napjainkban is fejlesztik és terjesztik a módszert. Mindmáig azonban nem született megegyezés az egységes definícióról, illetve az eredmények „láthatósága” sem széles körben elfogadott és elismert. A jövőkutatás irodalma szerint az imént „király új ruhája”-ként aposztrofált foresight, az emberi előrelátást a középpontjába helyező kritikai jövőkutatást (critikal future studies) jelentő fogalom (Hideg [1998] 163. o.):
„Az emberi előrelátást középpontba állító jövőkutatás szakít a jövőkutatásnak azzal a kialakult és elterjedt felfogásával, hogy előre jelezvén a jövőt annak előzetes ismeretét képes nyújtani. A kritikai jövőkutatás ezt lehetetlennek tartja, és arra vállalkozik, hogy jelenben létező jövőtartalmakat feltárja, azokat kritikailag elemezze, és segítséget nyújtson az egyének és a társadalmi intézmények előrelátási képességének fejlesztéséhez. Az emberi előrelátáshoz való kapcsolódása és kritikai hozzáállása miatt ez a jövőkutatás foresight-nak vagy critical futures studies-nek nevezi magát.”
Ahhoz hogy láthatóvá váljék „a király új ruhája” néhány további mozaik az alapfeltevésekről és az értelmezési keretről. A foresight egyik alapfeltevése tehát, hogy elveti „egy előre meghatározott jövő” létezését, és azt, hogy ennek feltárása lenne egy előretekintési program célja. Inkább a jelenben meglévő lehetőségek felismerése, felelősség felébresztése, társas kommunikáció elősegítése, hálózatok kialakítása, s egy hosszabb távú gondolkodásra késztetés az általánosságokban megfogalmazható céljai.
Másik fontos alapfeltevése, hogy az egyén is részt vesz a jövő formálásában – nemcsak „elszenvedi” a történéseket. Nem passzív szemlélő, hanem aktív résztvevő. Ezzel a felismeréssel párhuzamosan megjelenik az egymás felé fordulás, a sorsközösség felismerése és vállalása a jövő alakításáért. Egy foresight program ideális esetben ezt segíti, és ehhez biztosít keretet. A foresight feltételezi továbbá az eltérő idősíkok kiterjesztett jelenben létezését, mely képes a múltat, a jelent és a jövőt egyidejűleg magába sűríteni és aktualizálni. A múlt emlékei, a jövő vágyai és az „itt és most” élményei együtt formálják a foresight folyamatban résztvevők „kiterjesztett jelenét”, egyéni és rendszer szinten, tudatos és tudattalan folyamatokon keresztül egyaránt.
A foresight természetéről Dennis Loveridge [2003, 11. o.] a módszer (egyik) atyja azt állítja: „Az előrelátás nem tudomány, de az intuíció és a tudomány házasságából született, érték- és normaváltozásokat inspirál, melyek változásokat generálnak az egyéni várakozásokban és érzékenységet fejlesztenek a társadalmi folyamatok iránt.” Ha összefoglalóan kellene megfogalmaznom egy kérdést, melyre a foresight programok a választ keresik, ez így hangzana: „A jelenben „álló” egyén, szervezet vagy nemzet miképp „tekint előre”?; illetve: „Az egyes (félelmetes és vágyott) jövőképek milyen változásokat indukálnak az „itt és most”-ban?”. Kutatói szempontból természetesen ennek a „változást indukáló” folyamatnak a megértése lehet különösen izgalmas, míg a résztvevők számára a változás minősége és eredményessége a központi kérdés. Az előretekintés alapfeltevéseiről és általánosságokban megfogalmazott jellemzők bemutatása után – abban a reményben, hogy már halványan ugyan, de látható a király új ruhája – a foresight tevékenységeket alkalmazási szintek szerint mutatom be.
Foresight az eltérő szinteken
Különféle szerepeinkben másképp gondolkodunk saját és környezetünk jövőjéről. Vállalati alkalmazottként, egy város lakójaként, egy nemzet állampolgáraként, vagy „csak” saját sorsunkért felelősen másképp „tekintünk” előre. A foresight tevékenységekben, vagyis mikor részt veszünk egy olyan programban, ahol például a régiónk fenntartható fejlődése, a vállalati innovációs politika, vagy az iparágunk fennmaradásának kérdései állnak a központban, más feltételek biztosíthatják a résztvevőket inspiráló együttműködési kereteket. Ebből a feltételezésből kiindulva csoportosítottam a foresight tevékenységeket aszerint, hogy milyen területen kívánják alkalmazni: egyéni szinten; vállalatokban; regionális vagy akár egy nemzetet érintő kérdésben. A csoportosítást illusztrálja az 1. táblázat. Az egyes alkalmazási szintek eltérő foresight definíciókat alkalmaznak, de megfigyelhető számos „áthallás” az alkalmazott módszerek között.
1. táblázat: Foresight alkalmazásának eltérő szintjei, jellemzői (saját értelmezés)
Foresight tevékenységek az egyén szintjén
A foresight fogalmát, ha az egyének szintjén értelmezzük, akkor az előre tekintés képességéről, emberi tulajdonságról beszélünk. Az ember képes a jelenben „érzékelni” a jövőt például félelmein, vágyain keresztül. A jövőre gondolás mindennapi életünk része. Richard Slaughter kibővíti az előrelátás, mint „megérezni az eseményeket, mielőtt megtörténnek” jelentését, a tudatosság, megértés és felelősségvállalás gondolatával: „Az előrelátás a tudatosság és a megértés bővülésének mérlegelő folyamata, amely a környezet állandó figyelésén, vizsgálatán és a kialakuló helyzetek osztályozásán, minősítésén keresztül valósul meg.” (Slaughter [1995], Hideg [1998] 162. o.)
Ilyen értelemben akár a saját magunk „működésére” is lefordíthatjuk a foresight fogalmát, mely jelentheti mindazt a folyamatot, ahogy napjainkat, életünket tervezzük és éljük, bevonjuk döntéseinkbe és jövőképeink kialakításába a hozzánk közel állókat, felelősen gondolkozunk környezetünkről stb. A kritikai jövőkutatás már megtette az első lépéseket, hogy a „személyes előrelátást” társadalmi szintre emelje: „A kritikai jövőkutatás demokratikus formában képzeli el és valósítja meg a társadalmi előrelátást azáltal, hogy - az egyéni előrelátást bekapcsolja az intézményi-társadalmi szintű előrelátás teljes folyamatába, annak szerves részévé kívánja tenni; - a jövőkutató fő feladatává a participatív szemléletmód és eljárások kifejlesztését, valamint az előrelátó folyamatban a moderátor szerepének betöltését teszi. Ezzel a társadalmi szerepvállalással az egyént felelősségteljes részvételre, választásra és tevékenységre, önmagát pedig a társadalmi tanulási folyamat gerjesztésére, hatásfokának javítására ösztönzi.” (Hideg [1998] 164. o.)
A menedzsment irodalomban (Fayol [1949], Stark [1961]) alapigazságként elfogadott kijelentése - „menedzsment egyenlő előrenézés” - óta, a stratégiai előrelátás (strategic foresight) képessége kulcsfontosságú tulajdonsága a kompetens vállalati vezetőnek (Fayol [1949], Cunha [2004]). A vezetői (executive), a vállalkozó (entrepreneurial) előretekintés fogalma a vállalati foresight tevékenységekhez kapcsolódik. Az előretekintés „helyét” keresve a szervezetben (Hayward [2003]), felmerül a kérdés, hogy létezhet-e előretekintő (foresightful) szervezet, a vezető előretekintő magatartása nélkül? A felső vezetők kiemelt szerepét ebben az észlelési és felkészülési folyamatban vitathatatlan, de a dinamikus és kiszámíthatatlan környezeti változások, a szervezetek működéséhez kapcsolódó tudás növekvő komplexitása előmozdította azt a változást, hogy egy vállalat előrelátó képességét már nem egyéni, hanem szervezeti szinten értelmezik. Azt a folyamatot jelölik, ahogy egy vállalat a környezetének (legyenek ezek a versenytársak lépései, a fogyasztói igények módosulása, egy új technológia vagy akár egy természeti katasztrófa) feltételezett jövőbeli változásait feltárja, és működésébe illeszti.
Vállalati és szervezeti előretekintés
A vállalati előretekintési programokat két eltérő megközelítésben (Cunha [2004]) vizsgálhatjuk. A foresight mint előrejelzés: feltételezi, hogy „Létezik egy rajtunk kívül álló jövő, mely arra vár, hogy előre jelezzük.” A jövő a múlt extrapolálása, mely megfelelő (pl.) statisztikai eszközökkel, bizonyos pontossággal kiszámítható. A Foresight mint találékonyság: azt a tanulási folyamatot jelöli „ahogy a résztvevők a gyakorlatban megalkotják jövőképeiket.” Az időutazás metaforát használó Cunha [i.m.] a két paradigma közötti különbséget úgy magyarázza, hogy az első esetében a statisztikai előrejelzések segítségével utazunk a múltból a jövőbe, a második esetben a múlt jelen és jövő viszonyának elemzése, egymásra vonatkoztatása, az idő szerepének „megértése” „visz” előre.
A megbízható előrejelzések lehetetlenségét elfogadva a foresight tevékenység újrapozícionálása történik, mely a szervezeti tanulás témaköréhez viszi közelebb a vállalati jövő kutatását. Az eszköztár is megújul a paradigmaváltással párhuzamosan. Az alábbiakban két eljárást mutatok be, melyet vállalati előretekintési programokban alkalmaznak.
Hogyan készülhet fel egy vállalat nagy hatású, de kis valószínűségű eseményre? Ha például 2020-ban Budapest rendezi az Olimpiai játékokat, milyen hatással lesz ez egy építőipari vállalat működésére, vagy egy természeti katasztrófára miképp tud a leghatékonyabban reagálni? A „wild card menedzsment” célja (Mendonça et al. [2004]), hogy a vállalatok felfedezzék és felkészüljenek az ilyen és hasonló váratlan eseményekre, illetve, hogy mindennapos működésükbe integrálják ezt a felkészülési folyamatot. Hogyan képes egy vállalat felismerni és felkészülni hasonló wild card-okra? Mendonça et al. [i.m.] a szervezeti improvizációs képességek fejlesztését és a gyenge jelzések (weak signals) keresést javasolja. Külső és belső környezetének elemzése, a szervezeti rugalmasság növelése, a struktúrák esetleges átjárhatóságának biztosítása, egy szervezeti működést átformáló tanulási folyamat eredménye lehet. A technológiai úttervezés (technology roadmapping) a foresight folyamatokkal rokon tevékenység a vállalati (és iparági) gyakorlatban. Az „útiterv” kialakítása egy technológiai térkép összeállításával kezdődik, ahol a vállalati szakemberek kiválaszthatják az elérni kívánt célt, és ehhez eltérő útvonalakat generálnak. A technológiai úttervezés célja tehát, hogy a fejlesztés és megvalósítás folyamatában elősegítse az egyetértést, és a szakértő érintettek bevonásával gazdagítsák a lehetőségek tárházát.
Kapcsolódás a vállalati stratégia irodalmához
A két eltérő szervezeti foresight paradigma dilemmáit tekintve összeköthető a stratégiai menedzsment irodalmában zajló vitákkal. Kritizálják a robosztus és statikus stratégiai tervezési modelleket és keresik a megújulás lehetőségeit (Mintzberg [2002]). Vannak kutatók, akik a sikeres vállalati gyakorlat elemzésével keresik módszertan megújítását (pl. Prahalad–Hamel [1994]), míg mások elméleti kapcsolódást tárnak fel különböző iskolák, tudományterületek között (pl. Major et al. [2001]). Jelen esetben mindkét irányból a foresight és a stratégia irodalmának összekapcsolására tettek kísérletet.
Hamel–Prahalad [1994] a Versenyben a jövőért című művükben gyakorlati vállalati példákon keresztül azt kívánták feltárni, hogy mi hajtott egyes vállalatokat arra, hogy újabb és újabb lehetőségek után kutassanak? Mik lehettek ennek a dinamizmusnak és a későbbi sikereknek a gyökerei? Végső megállapításukban a menedzser csoportok előrelátó képességét „foresightfulness” nevezik meg a siker kulcsaként. Vagyis azt, hogy képesek kitalálni és megalkotni olyan termékeket, szolgáltatásokat, iparágakat, melyek korábban nem léteztek; nem a múltra vigyáznak, hanem kitalálják a jövőt; és ahelyett, hogy a vállalatot egy már létező versenypiacra pozícionálnák, egy teljesen új „piacteret” teremtenek.
A foresight fogalmának a stratégiai irodalomhoz kapcsolásában a legnagyobb lépést Major et al. [2001] tanulmánya tette. Ők ugyanis alapvető képességként (core competence) határozzák meg az előretekintést. Így hidat építettek a foresight megközelítések a stratégia irodalma közé, rámutatva arra, hogy a két terület miképp gazdagíthatja egymást.
A versenyképesség javítása, a vállalat fennmaradása, a környezetből fakadó bizonytalanságok csökkentése jelenti a fő motivációt a vállalati foresight tevékenység indításakor. A felelősség kérdése az érintettekért, a természeti környezetért, a jövő generációért, vagy akár a helyi közösségekért csak néhány esetben jelenik meg. De elképzelhető, hogy a foresight gyakorlatban a résztvevők felelős magatartása teret kap, morális, erkölcsi dilemmáiknak, félelmeiknek, vágyaiknak hangot adnak, s így egy felelősebb működés felé viszik a szervezetet.
Nemzeti, regionális előretekintési programok
„Szisztematikus, aktív és széles társadalmi részvétellel zajló, a jövőre irányuló, információ-gyűjtő, közép-, illetve hosszú-távú jövőképeket megfogalmazó eljárás, amely egyúttal megjelöli a legfontosabb mai döntéséket is, miközben összehangolt, közös lépéseket eredményez.” (Miles–Keenan [2002]) Ez a nemzeti és a regionális foresight folyamatok hivatalos – az Európai Unió által is lefogadott – definíciója. Számos ország indított „széles társadalmi részvétellel” foresight folyamatot. Régiók, akik így határozták meg a fejlődési irányt, országok, akik versenyképességüket is a lakosság jólétét ezekkel a módszerekkel, szakértők és laikusok bevonásával kívánják megtartani, fejleszteni. A korábban népszerű, kizárólagosan technológia orientált előrejelzések mellett egyre nagyobb hangsúlyt kapnak a társadalmi és gazdasági szempontokat is figyelembe vevő programok (Havas [2003b]).
Az 1970-es években a technológia előretekintési programok dominálták a foresight tevékenységeket, különös hangsúllyal a technikai szempontok. A „jóslatok” időtávja 20-25, sőt akár 50 évet is átívelt, hiszen az ilyen programok azzal a szándékkal jöttek létre, hogy nagy hatású eseményeket, például technológiai fejlesztéseket, találmányokat jelezzenek előre. Az 1980-as évekre a foresight folyamatok már szélesebb területét ölelték fel a technológiai változásoknak, illetve ezek hatásainak. Előtérbe került a gazdasági és piaci hatások elemzése, és noha csak érintőlegesen, de már társadalmi tényezőket is említenek. Az „előrejelzések” időtávja 10-15 év. Az 1990-es évekre megjelent az úgynevezett „harmadik generációs foresight”, ahol a korábban elhanyagolt társadalmi és gazdasági tényezőkre is nagyobb hangsúly helyeződik. A technológiai szempontok továbbra is fontos szerepet kapnak, de a korábbiaknál integráltabb megközelítésben. Az időtáv meghatározása az egyes társadalmi, gazdasági tényezők szerint történik.
Loveridge [2003] kibővítette a foresight tevékenységekben érintett témaköröket, az előrelátást hat terület metszéspontjában helyezi el: társadalmi (Social); technológia/tudomány (Technology/science); gazdasági (Economic); ökológia (Ecology); politika (Politics) és az értékek/normák (Values, norms). A modellt, az angol szavak kezdőbetűi alapján STEEPV-nek nevezte el. A foresight tehát egy interaktív folyamat, mely hatást gyakorol, és melyre hatással vannak e hat terület kölcsönös összekapcsolódásai. Az előretekintési programokkal párhuzamosan létrejöttek inkább a tartalmi, „termék” eredményre fókuszáló tevékenységek.
A kritikus technológiák (Critical technologies) a foresight programoknál esetleg rövidebb, a folyamat-orientációt háttérbe szorító eseménysorozat, ahol a foresight programokhoz hasonló résztvevői körrel – gazdasági, politikai döntéshozók és az akadémiai szféra képviselőivel – konkrét javaslatokat, kritikus kérdéseket fogalmaznak meg, melyek a folyamat lezárulásával a döntéshozók elé kerülnek, akik elkötelezettek a megfogalmazott javaslatok elfogadásában és alkalmazásában. Csehországban például 2001-ben alkalmazták a kritikus technológiák módszerét (Klusacek [2003]), mellyel a 2004-es cseh Nemzeti Kutatási Terv prioritásait kívánták meghatározni.
Záró gondolatok
A jövőről gondolkodva két eltérő irányba indulhatunk el: egyik során arra a kérdésre keressük a választ, hogy „Milyen jövő lehetséges?”; míg a másik a „Milyen jövő kívánatos?” úton haladásra késztet. A múlt történéseit, dilemmáit nem elfelejtő, a jelen lehetőségeit feltáró és megérteni igyekvő egyén képes lehet, tudatos szándékkal és felelősen hidat építeni a jövő lehetőségei és vágyai közé itt a jelenben. Felelősséget vállalni a jövőért, tudatosítani, hogy a múlt és a jelen tettei (és elmaradt tettei) befolyásolják a jövő alakulását. A foresight folyamatok fontos, és olykor elfelejtett célja, hogy az együttműködési folyamat során ez a felismerés megszülessen, s tartós változást idézzen elő mind az egyén, mind a rendszer működésében.
Felhasznált irodalom
1. Courtney, H. [2001]: 20/20 Foresight – Crafting Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press, Boston 2. Cunha, M. P. E. [2004]: Time Travelling, Organisational Foresight as Temporal Reflexivity. In Tsoukas, S. (ed.): Managing the Future Foresight in the Knowledge Economy. Blackwell Publishing, 133-150 o. 3. Gáspár, J. [2005]: Corporate Foresight – an attempt to listen to the voice of futures’generation in the strategy making processes. WFSF 19th World Konferencia, Budapest, Augusztus 21-27, Konferencia kötet (e-book) 4. Hamel, G. – Prahalad, C. K. [1994]: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston 5. Havas, A. [2003a]: Evolving foresight in a small transitional economy: the design, use and relevance of foresight methods in Hungary, Journal of Forecasting, Vol. 22, No. 2-3, 179-203 o. 6. Havas, A. [2003b] Socio-economic and developmental needs: focus of foresight programmes, Discussion Papers. Institute of Economics, Hungarian Academy of Sciences, Budapest 7. Hayward, P. [2003]: Facilitating foresight: Where the foresight function is placed in organisations, Foresight: the Journal of Futures Studies, Strategic Thinking and Policy, Vol. 6. No. 1, 19-30. o. 8. Hideg É. [1998]: Versenygő irányzatok a jövőkutatásban. In: Hideg É. (szerk.) [1998]: Posztmodern és evolúció a jövőkutatásban. BKE Jövőkutatás Tanszék, Budapest, 150-177 o. 9. Hideg, É. [2002]: Implications of two new paradigms for futures studies, Futures, Vol. 34, 283-294 o. 10. Klusacek, K. [2003] Critical Technologies. Technology Centre of Academy of Science, Czech Republic. Available from Internet:, http://www.unido.org/file-storage/download/?file%5fid=16961 11. Kurokawa, S. [2001]: An Overview of Technology Roadmapping. Vanderbildt University. Available from Internet: http://faculty.lebow.drexel.edu/KurokawaS/mot/6th_sec/Roadmap1.doc 12. Loveridge, D. [2003] Foresight. Programme of Policy Research in Engineering, Science and Technology (PREST). University of Manchester, Manchester 13. Major, E. – Asch, D. – Cordey-Hayes, M. [2001]: Foresight as a core competence, Futures, Vol. 33, 91-107. o. 14. Mendonça, S. – Cunha, M. P. E. – Kaivo-oja, J. – Ruff, F. [2004]: Wild cards, weak signals and organisational improvisation, Futures, Vol. 36, 201-218 o. 15. Miles, I. – Keenan, M. [2002]: Gyakorlati Útmutató a Regionális Előretekintés magyarországi alkalmazásához. Technológiai Előretekintési Program Iroda, Budapest 16. Mintzberg, H. – Ahlstrand, B. – Lampel, J. [2005]: Stratégiai szafari – Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentben. HVG Kiadó Rt., Budapest 17. Mintzberg, H. – Simons, R. – Basu, K. [2002]: Beyond Selfishness, MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No. 1 18. Salo, A. – Könnölä, T. – Hjellt, M. [2004] Responsiveness in foresight management: reflections from the Finnish food and drink industry, International Journal of Foresight and Innovation Policy, Vol. 1, No. 1-2, 70-88 o. 19. Stark, S. [1961]: Executive Foresight: Definitions, Illustrations, Importance, The Journal of Business, Vol. 34, No. 1, 31-44 o. 20. Tsoukas, H. – Shepherd, J. (eds.) [2004]: Managing the Future Foresight in the Knowledge Economy. Blackwell Publishing
Gáspár Judit egyetemi tanársegéd. Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Döntéselmélet Tanszék
A tanulmány a T 48539 sz. OTKA keretében készült.
