|
|
| (8 közbenső módosítás, amit 3 másik szerkesztő végzett, nincs mutatva) |
| 1. sor: |
1. sor: |
| − | == Történeti modul ==
| + | * Gyakorlat vezetőm: Pető István |
| − | Több mint egy évszázados történelemre tekint vissza, melynek során a számvitelen belül fokozatosan kialakult a költségek és teljesítmények tervezéséért, elszámolásáért felelős, a menedzsment információigényét mind jobban kielégítő vezetői számvitel.
| + | * Választott fogalmam:[[controlling]] |
| − | | + | * Közremüködtem: |
| − | * '''A vezetői számvitel kezdetei:''' | + | :#[[Integrált Igazgatási és Ellenőrzési Rendszer]] |
| − | ** A német vállalat-gazdaságtani iskolának kiemelkedő szerepe volt a számvitel elméleti alapjainak megteremtésében., így a megfelelő mérlegbeszámoló modell, valamint a létrehozott új érték, ill. annak érdekében tett felhasználások , költségek mérését , egységes vállalati számviteli modellbe illesztésében.
| + | :#[[Tudáscontrolling]] |
| − | ** A 20. század első felének költség számítási módszeréről az amerikai vállalattörténetből kaphatunk képet.
| |
| − | :A nagyüzemek vezetői úttörő szerepet játszottak a könyvelésből származó adatok koordinációs, controll célokra való felhasználásában. A közvetlen előállítási költségek számbavételére, ill. a termelékenységi mutatók alkalmazására koncentráltak.
| |
| − | | |
| − | * '''Felelősség elvű vezetői számvitel:'''
| |
| − | ** Az 1920-as, 30-as években a növekvő vállalati méretek, diverzifikáció és a területi széttagoltság vezettet a felelősség elvű számvitel kialakulásához. A cél egy irányítási rendszer létrehozása volt, amely lehetővé tette a nagy önállósággal működő egységek összhangba hozását egymással és az összvállalati céllal. Az egységekből felelősségi és elszámolási egységeket hoztak létre.
| |
| − | :A II. világháborút követő újjáépítéstől számolják a mai értelemben vett controlling kezdetét.
| |
| − | | |
| − | * '''Controlling mint vezetési funkció:'''
| |
| − | ** 1960-as években Robert N. Anthony által kidolgozott elméleti keret. Vezetési funkcióként értelmezett tervezés és kontroll.
| |
| − | ** management control: alapvetően vezetési funkció, melynek legfontosabb tartalmi elemei:
| |
| − | :programozás, kerettervezés, végrehajtás, valamint értékelés.
| |
| − | :Három tervezési és kontroll szint választható el az időtávot, irányultságot és szisztemetikusságot tekintve: stratégiai alkotás, management control, feladat-kontroll
| |
| − | | |
| − | * '''A stratégia szemlélet megjelenése a controllingban:'''
| |
| − | ** A 80-as évek közepétől egyre nagyobb teret nyert, hogy a stratégiai irányítás szintjén is szükség van egyfajta controllingra.
| |
| − | :A sratégiai kontrolling keretében több egymáshoz is kapcsolódó fejlődési irány alakult ki.
| |
| − | | |
| − | * '''Stratégiai vezetői számvitel:'''
| |
| − | ** Eszközei újfajta irányultságot tükröztek:
| |
| − | ::: Az értéklánc szemlélet
| |
| − | ::: Életciklus irányultság
| |
| − | ::: Költségokozók stratégiai szempontú felülvizsgálata
| |
| − | ::: Tevékenység alapú költségszámítás
| |
| − | ::: Folyamatköltség-számítás
| |
| − | ::: Célköltség számítás
| |
| − | | |
| − | * '''Controlling a stratégiai menedzsment szolgálatában:''' | |
| − | **A controlling mint a stratégia kialakításának, lefordításának, követésének, ill. a visszacsatolás elvégzésének komplex eszközeként jelenik meg.
| |
| − | ** Balanced Scorecard koncepció: Kiegyensúlyozott szervezeti teljesítmény, ahol a kiegyensúlyozottság az időszakról időszakra elért pénzügyi eredmény vizsgálatán túlmás dimenziókat is bevon: Pl.: Vevők ítélete, működési folyamatok milyensége | |
| − | ** Értékközpontú vezetés- irányítási koncepció: a szervezetek irányítása során adódó döntési helyzetekben mindig a tulajdonosok számára teremtett (többlet) érték kell, hogy vezéreljen.
| |
| − | | |
| − | * '''Beyond Budgeting- a hagyományos keretgazdálkodási folyamat modernizálása:'''
| |
| − | ** 1998 óta foglalkoznak a sajátos irányítási modellek vizsgálatával, melynek eredménye, hogy két nagy változtatási területen hat-hat követendő elvet fogalmaztak meg:
| |
| − | ** A vállalatvezetés kérdésköre
| |
| − | ** A teljesítmény kontroll rendszere
| |
| − | ** A stratégia megvalósítása megjelenik a vállalat mindennapjaiban: kultúra, célok, döntések, felelősség szintjén.
| |
| − | ** A tervezés is új értelmet nyer: folytonos reagálás, a versenytársaknál gyorsabban a piacváltozásaira
| |
| − | | |
| − | * '''A controlling jövője:'''
| |
| − | **A controlling elmélete és gyakorlata ma egymást támogatva, párhuzamosan fejlődik. Folytatódik az üzleti szférán túli terjedése: közszolgálat és non-profit szektor irányába. Az informatika szállította új megoldások folytonos fejlődést tesznek lehetővé és igényelnek. A fokozódó piaci verseny növeli jelentőségét. Gyorsabb, egyszerűbb, olcsóbb, rugalmasabb tervezési és beszámolási rendszerekre van szükség.
| |
| − | | |
| − | * '''Controlling Magyarországon:'''
| |
| − | **Kialakulása a 80-as évek végétől figyelhető meg, alapvetően a német irányzathoz áll közelebb. Ebbe nagy szerepe volt a magyar származású Horváth Péter professzor munkásságának.
| |
| − | :Az óriási vállalati méretek megkívánták az egységek fokozott koordinációját.
| |
| − | :A jelenleg is működő vállalati kontroll rendszerek többféleképpen jöhettek létre. A szocialista nagyvállalatok átalakításakor a meglévő apparátusra támaszkodtak, mikor – sokszor csak „ átnevezéssel”- létrehozták ezeket az egységeket. Másik módja a külföldi vállalatok, nemzetközi tanácsadócégek révén érkező tudástranszfer. | |
| − | A renszer kialakítása előtt nem történtek meg a szükséges előkészületek, amelyek a hatékony működtetés gátjává váltak.
| |
| − | A magyarországi kialakulásban nagy szerepet játszottak a vezetési, számviteli szakértők, akik munkájukkal segítették a külföldi szakirodalomban megjelenő tapasztalatok átvételét. És sokszor tanácsadóként is közreműködtek vállalati átszervezéseknél.
| |
| − | | |
| − | == Ontológiai modul ==
| |
| − | | |
| − | == Ellentmondások és vitatott kijelentések modulja ==
| |
| − | | |
| − | == Definíciós Modul ==
| |
| − | *Controlling alatt a menedzsment és a controller együttműködését értjük. A controlling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelemben) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein .Olyan tevékenységet is magában foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell controlling tevékenységgel, hiszen nekik kell meghatározniuk, hogy milyen költségkeretek mellett milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az elért eredményért a felelősség őket terheli. Éppen ezért ezt a vezetői tevékenységet minden vállalatnál el kell látni, még a kisebb vállalkozásoknál is. A controlleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a controller személyéhez.
| |
| − | | |
| − | == Tesztkérdések modul ==
| |
| − | | |
| − | == Ajánlott irodalmak modul ==
| |
